Wellhotel Juni 2011

WellHotel 8 [ gastkommentar ] | Diana Monnerjahn | | Tourismus Marketing Monnerjahn | | www.diana- consulting.com | Viele Hoteliers stellen sich nach einem gelungenen Um- oder Zubau die Frage: Wie geht es weiter? Ein Berater war im Haus und hat Zahlen, Fakten, Arbeitsabläufe schriftlich als Konzept niedergelegt. Aber wer kümmert sich weiter um die zielgenaue Umset- zung? Diese Ziele sind ja meist nicht innerhalb kürzester Zeit zu erreichen, sondern benötigen einen längeren Zeitrahmen. Tatsächlich scheinen konventionelle Berater mit ihren Methoden immer öfter an Grenzen zu stoßen. Vor allem das Ändern konkreter Abläufe in Unternehmen klappt offensichtlich nicht be- sonders gut, da Altes eingespielt ist und Neues oft mit Argwohn betrachtet wird. Der Mensch ist eben auch ein Gewohnheitstier. Unsere Er- fahrung: Mitarbeiter im Tourismus stellen neue Konzepte oft in Frage. Erst durch wahrlich ein- fühlsame Meetings kann hier Vertrauen ge- schaffen werden. Otto Scharmer, ein deutscher Ökonom, entwi- ckelte am amerikanischem Forschungsinstitut MIT die U-Theorie: „Psychoanalytisches Vorgehen einer Unterneh- mensberatung beginnt am linken oberen Rand des U mit der Öffnung des Denkens. Das Eindrin- gen in die Ebene des Fühlens, in der sich wiede- rum die Ebene des Willens verbirgt, schafft die Grundlage zur Analyse. Nun ist es möglich, sich an der anderen Vertikalen des U wieder hochzu- arbeiten und mit neuen Konzepten und natür- lich auch dem Willen zur Veränderung die ge- meinsamen Ziele zu erreichen.“ Leicht ist so ein Prozess nicht! Ohne ideale Ver- trauensbasis funktioniert eine gemeinsame Zu- sammenarbeit überhaupt nicht. Gerade zum Beginn – meistens geht es hier um eine ideale Hotelprofilierung – erfahren Hoteliers oft inner- liche Konflikte. Tatsachen werden eben offen auf den Tisch gelegt. Hier gilt: Es ist, wie es ist! Nichts wird geschönt, verbessert, schlechter ge- redet. Aber auch Fragen gestellt wie: „Wer kann mit wem und wer nicht und warum? Welche Kämpfe werden offen ausgetragen und welche bleiben verdeckt?“ Die Schwierigkeit liegt darin, die Führung und die Mitarbeiter zu Mitmachen zu bewegen und die Abwehrhaltung zu über- winden. Wir Berater müssen sturmfest sein und dabei helfen, Blockaden, die es überall gibt, aufzuhe- ben. Hier verwandelt sich die klassische Unter- nehmensberatung zu einem Unternehmensbe- gleiter, der als Mittelsmann zwischen Leitung und Angestellten fungiert. Erstaunlich, was engagierte Mitarbeiter da plötzlich in Einzelgesprächen Gutes von sich ge- ben und motiviert im Sinne des Unternehmens mitarbeiten. Aber auch erstaunlich, wie selbst Meinungen alteingesessener Hoteliers (meist haben sie diese Meinungen an die nächste Gene- ration abgegeben) sich da plötzlich ändern. Wir agieren in unserer Unternehmensberatung absolut als Begleiter und sehen uns in der ver- einbarten Beratungs- und Begleitungszeit als sozusagen freie Mitarbeiter von außen. Eine Art erweitertes Hotelbüro, immer online mit dem Hotelbetrieb. Dies schafft nicht nur Ver- trauen, sondern bringt richtig guten Erfolg! In jeder Hinsicht. Generell werden Veränderungen Schritt für Schritt in den Betrieben installiert. Hier ist klar, dass erfolgreiche Hotelkonzeptio- nen, Ideen und Marketingtools nur mit System installiert werden können. Dies ist auch für den Hotelier absolut wichtig, da auch er sich mit der neuen Situation auseinandersetzen und den Fortschritt selbst koordinieren und beobachten kann. Die Herausforderung eines Top-Beraters liegt zum einen beim Fachwissen für die klassische Beratung. Weiters müssen die gegebene Situa- tion analysiert, eine neue, umsetzbare Konzep- tion erfasst und die psychologischen, menschli- chen Hintergründe berücksichtigt werden. Hier gilt: Je mehr Erfahrung in Zeit und Betrieben, umso besser! Letztendlich wird in jedem Hotel die Tourismussuppe gekocht, mal milder, mal deftiger gewürzt. Aber das Grundprodukt ist im- mer dasselbe! Kurzum: Die Aufgabe ist es, das neue Konzept, die Vision des Hoteliers umzusetzen, zu instal- lieren und in allen Abteilungen des Hauses er- folgreich zu programmieren. Hier ist nicht nur Einfühlsamkeit des Beraters gefragt, sondern auch ein großer Fundus an praktischem Wissen und Erfahrung in der Hotellerie. Wie sollen zum Beispiel die Anliegen einer Kosmetikerin oder eines Kellners verstanden werden, wenn der Berater nicht selbst in dieser Branche ausgebil- det ist? Fachlich gute Mitarbeiter wissen sofort, mit wem sie es zu tun haben! Ideal, wenn eine optimale Vertrauensposition mit allen Abtei- lungsleitern geschaffen wurde. Sich als Berater vornehm von Unangenehmem rauszuhalten, ist bestimmt der falsche Weg. Aber dem Hotelier begleitend mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, genau das wird die Zukunft einem guten Berater abverlangen. Consulting im Wandel – begleiten statt beraten| „Mitarbeiter im Tourismus stellen neue Konzepte oft in Frage. Erst durch wahrlich ein- fühlsame Meetings kann hier Vertrauen geschaf- fen werden.“ | l (QuelleSDZNr.59)