Alarmplan für etwaige Umsatzrückgänge
Minus 10 Prozent, was nun?
Wo liegen nun die Strategien und Maßnahmen einer professionellen Vorbereitung? Patentrezepte gibt es freilich keine, aber Kohl & Partner hat drei wesentliche Erfolgsstrategien identifiziert:
• Alle Mitarbeiter/innen ins Boot holen,
• Gemeinsam einen Alarmplan ausarbeiten
• Kräftig „Gas geben“!
| Erfolgsstrategie 1: „Alle Mitarbeiter/innen ins Boot holen!“ | Einen Alarmplan für etwaige Umsatzrückgänge alleine auszuarbeiten oder gar an einen Berater auszulagern hat im Umsetzungsfall äußerst geringe Erfolgsaussichten, denn die vorrangig betroffenen Mitarbeiter/innen werden nicht zu Mitstreitern, sondern schnell zu Gegnern. Jeder Alarmplan für eine Krise erfordert einen Mehreinsatz von jedem Einzelnen und Einschneidungen bei lieb gewordenen Gewohnheiten. Grundsätzlich gilt daher: Schon lange im Vorfeld im Unternehmen im Rahmen des Human Realtionship Management eine derart positive Atmosphäre zu schaffen, um das persönliche Engagement jedes Teammitgliedes zu erhöhen.
Der Aufbau einer professionell agierenden Kaderorganisation mit den Abteilungsleitern/innen und die Installation eines Human Resource Management-Systems mit gut funktionierenden Kommunikationsritualen (wöchentliches Kader-Meeting, Jahreszielgespräche mit jedem Einzelnen und eine gemeinsame Klausur zur Jahreszielplanung) stellt eine unabdingbare ergänzende Basis für den Umsetzungserfolg dar.
Regelmäßig aktuelle und verständlich aufbereitete Informationen über die wichtigsten Ergebnisse zu liefern, erreichbare Vorgaben zu setzen und den Umsetzungserfolg laufend zu messen – das ist als Bringschuld für die Geschäftsführung zu betrachten.
Nur in einem derart gut vorbereiteten Boot wird es gelingen, alle Teammitglieder dazu zu bringen, die Ruder kräftiger in die Hand zu nehmen und in einen Rhythmus zu bringen, um besser durch die Stromschnellen zu kommen.
| Erfolgsstrategie 2: „Gemeinsam einen Alarmplan ausarbeiten!“ | Nicht erst wenn sich Unruhe im Auslastungs- und/oder Umsatzfluss abzeichnet, dient ein gemeinsam mit dem Kaderteam ausgearbeiteter Alarmplan für eine Krise (positiveres Wording: „für veränderte Marktsituationen“) als äußerst hilfreiche Handlungsanweisung für das gesamte Team. Wenn sich die Stromschnellen schon abzeichnen, verbleibt oft nicht mehr genügend Zeit, einen Plan für die Fahrt durch das wilde Wasser zu entwerfen, und das Boot kommt ins Trudeln oder gar zum Kentern. Daher sollte jedes Management-Mitglied (Geschäftsführung und Kader-Mitarbeiter) einen konzertiert abgestimmten und dem Team kommunizierten Alarmplan für seinen Bereich in seiner (digitalen) Schublade haben, um beim Aufleuchten der Alarmlampen die jeweils richtigen Hebel (Verkaufsreserven öffnen, Preise halten und Kosten sparen) umzulegen. Erfolgreiche Unternehmen haben den Stärken der Turbulenzen (-5 %, -10 %, usw.) entsprechende Alarmpläne, mit klaren Handlungsanweisungen an die jeweiligen Abteilungsleiter/innen, ausgearbeitet, jährlich aktualisiert und griffbereit neben dem jeweiligen Cockpit.
| Erfolgsstrategie 3: „Kräftig Gas geben!“ | Wenn nun ein Unternehmen über ein gutes Boot, ein entsprechend gut ausgebildetes, motiviertes und informiertes Kaderteam – ausgestattet mit den entsprechenden Handlungsanweisungen aus den Alarmplänen – verfügt, heißt es, deutlich kräftiger Gas zu geben als bei der Fahrt durch gewohnt ruhiges Gewässer, um den Kurs nicht zu verlieren. Wie die Erfahrung von Kohl & Partner im schwierigen letzten Jahr gezeigt hat, gibt es nahezu in jedem Bereich eines Hotels kleinere und größere Potenziale zur Verbesserung des Gesamtergebnisses, wenn man nur etwas kräftiger Gas gibt.
Die eindeutig größten Potenziale sind in einer Aktivierung aller Verkaufsreserven zu finden, und die gibt es in nahezu jedem Betrieb – sowohl nach außen im Verkauf der Zimmer, als auch nach innen im Zusatzverkauf in allen gästeorientierten Bereichen wie Wellness, Restaurant, Bar, Rezeption und Animation. Im Zimmerverkauf können allerdings die größten Räder bewegt werden, und somit sollte dieser Bereich priorisiert werden. Als Voraussetzung dazu muss zuerst folgende Basis geschaffen werden:
• Identifizieren Sie Ihre Verkaufstalente – das sind die Mitarbeiter/innen, die das Verkaufen zu ihrem „Gut & Gerne“ in der täglichen Arbeit zählen – das gilt auch für Service und Wellness! „Verkaufen“ stellt im Hotelgeschäft eine A-Tätigkeit dar und sollte von A-MitarbeiterInnen erledigt werden.
• Schaffen Sie einen Raum – mit angenehmer Atmosphäre, in dem Ihre Verkaufstalente ungestört ihrem „Gut & Gerne“ nachgehen können. Es soll ein abgeschlossener, von laufenden Störungen durch das operative Tagesgeschäft (Gästen, anderen Mitarbeitern, Lieferanten und Unternehmerfamilie) frei gehaltener Raum sein!
• Bieten Sie ihnen Zeit – damit sie mindestens 80 % der täglichen Tagesarbeitszeit ihrer Leidenschaft, dem Verkaufen, widmen können! Verplanen Sie nicht den Großteil der Arbeitszeit Ihrer Verkaufstalente (A-MitarbeiterInnen) am Rezeptions-Dienstplan mit B- und C-Arbeiten (Gäste-Information, Check-in und -out, Telefonvermittlung, Schreib- und Kopierarbeiten, tägliche Routinetätigkeiten, usw.). Ähnliches gilt auch für Ihre Service- und Wellness-Verkaufsprofis.
Wenn den Verkaufstalenten also die Chance (Raum und Zeit) geboten wurde, sollte diese um konkrete Vorgaben und regelmäßiges Messen und Informieren ergänzt werden. Nur so wissen sie, wo sie derzeit stehen, was von ihnen erwartet wird und wohin sie sollen.
| Umsatz-Maximierung statt Auslastungs-Maximierung | Verkaufen soll nicht falsch mit „Auslastungs-Maximierung“ verstanden werden, sondern soll sich auf die „Umsatz-Maximierung“ konzentrieren. Ein Auslastungspushen ohne Rücksicht auf den Preis ist einfach (da rennen den Hoteliers im Moment die Einkäufer von Billiganbietern die Türen ein), aber brandgefährlich! Wenn beim Preis einmal nachgegeben wurde, dauert es in der Ferienhotellerie Jahre, um wieder zurückzukommen, wo man einmal war und auf Grund der vielen teuren und großteils fremdfinanzierten Investitionen auch sein muss. Eine erfolgversprechende Strategie gegen den aktuell tobenden Preiskampf am Markt kann nur der Leistungswettbewerb sein – „Bonus statt Rabatt“ ist angesagt. Die Erfahrung von Kohl & Partner bei Preislistenoptimierungen zeigt, dass in der besseren Anpassung der Preislisten an die Nachfragekurven und in einer ausgeklügelten Preisdifferenzierung große Chancen liegen, den „Schnäppchen-Jägern“ am Markt sehr wohl eine Beute zu liefern und dennoch höhere Durchschnittspreise zu erzielen sind. Der Einsatz der Preisliste als aktives Managementinstrument lohnt sich also.
| Fokus auf die Kosten | „Umsatz generieren“ ist zwar die schönste Form von „Kosten sparen“, ganz ohne den Fokus auf die Kosten kommt ein Unternehmen in schwierigen Zeiten jedoch nicht zurecht. Die Erfolgsaussichten liegen hier zwar etwas niedriger, dafür sind diese Hebel allerdings leichter zu bewegen, da sie großteils das operative Tagesgeschäft betreffen. Ein grundsätzliches betriebswirtschaftliches Credo beim Kostensparen lautet: „Wenn z. B. Minus 10 % beim Umsatz zu erwarten sind, dann sollten auch Minus 10 % in jeder Kostenposition gespart werden!“ – Das sollte in der Hotellerie allerdings unbedingt und um folgenden Zusatz ergänzt werden: „Aber nur da, wo es die Gäste nicht bemerken!“ Denn sonst drückt die Einsparung sofort auf die Qualität und damit mittelfristig auf die Gästebindung (Stammgäste) und die Mund-zu-Mund-Propaganda. Dennoch sollen schwierige Zeiten zum Anlass genommen werden, die Kostenstruktur gemeinsam mit dem Kaderteam zu durchforsten, um überschüssige Luft aus den Fixkosten (vorrangig bei den Dienstplänen, Marketing- und Verwaltungsaufwand) herauszubekommen.
Kohl & Partner hat in der Arbeit mit den Hoteliers und Kaderteams immer wieder festgestellt, dass vor allem in den Zusammensetzungen der Teams (Fachkräfte zu Hilfskräften), in den Dienstplänen (und damit mittelfristig bei den Mitarbeiterkosten), im Verwaltungsaufwand und im Marketingaufwand die größten Rationalisierungspotenziale in der Kostenstruktur liegen.
Die Erfolgsformel beim „kräftig Gas geben“ lautet also:
• Verkauf in allen Bereichen aktivieren!
• Preise halten!
• Sparpotenziale bei den Fixkosten ausschöpfen!
| Professionalisierung | Wo wird die junge Erbe-Generation an Hoteliers im angehenden neuen Jahrzehnt ihre Vorreiter hervorbringen? In den vergangenen Jahrzehnten waren es ihre Eltern, die im jeweiligen zentralen Thema des alpinen Tourismus Pionierleistungen vollbrachten und in der Folge viele Nachahmer nach sich zogen. Waren es in den 70ern die Pioniere beim Bauen, in den 80ern die Marketing-Spezialisten, so folgten ihnen in den 90ern die Qualitätsfanatiker und zu Beginn des abgelaufenen Jahrzehnts (2000) tauchten die Wellness-Pioniere auf. Wir stehen nun am Beginn eines neuen Jahrzehnts und es zeichnet sich als nächste Phase das Thema „Professionalisierung“ ab. Die zweifelsohne top-ausgebildeten jungen Pioniere der alpinen Hotellerie der Gegenwart sind zunehmend dabei, ihr großes Wissen in die Unternehmensführung zu transferieren und ihr Management gemeinsam mit dem Kaderteam so zu systematisieren und zu professionalisieren, dass zur Leidenschaft ein Hotel zu führen, zusätzlich auch der Business-Aspekt in den Vordergrund kommt. Die Steuerung durch die aktuellen Turbulenzen bietet ihnen die beste Gelegenheit dazu, Systeme zu entwickeln, um besser für die Zukunft gerüstet und den Kollegen wieder um die sprichwörtliche Nasenlänge voraus zu sein.
Viele weitere Informationen, Strategien und Maßnahmen zu diesem Thema werden im Kohl & Partner-Symposium „Gas geben in schwierigen Zeiten“ am 1. Juni 2010 im Hotel Royal Spa Kitzbühel behandelt.
Nähere Informationen dazu bei: Mag. Erich Liegl, Kohl & Partner Tourismusberatung GmbH, Bahnhofstraße 8, A-9500 Villach, Telefon +43 4242 21123, Fax: +43 4242 29553, E-Mail: erich.liegl@kohl.at
